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ザ・ファシリテーター

「ザ・ファシリテーター」を読みました。

主人公の女性が、畑違いの部門のリーダーに抜擢され、専門知識でも年齢でも自分を
上回る男性の部下を率いて組織を変えていく、という話。

この組織変革のために、ファシリテーションが用いられます。
ファシリテーションは会議のやり方というような認識しかなかったのですが、
それに留まらず、変革のための手法として説かれています。

物語として、ファシリテーションの概念や手法がストーリーに沿って説明されるため、
どういった場面で使うのか、など分かりやすく頭に入ってきました。
早速、今後自分のチームでも使っていきたいと思いました。

本は分厚いですが、ストーリーとしても面白くグイグイ読んでしまいます。

■ザ・ファシリテーター
 人を伸ばし、組織を変える


ザ・ファシリテーター


 著者:森 時彦

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■ファシリテーションとは

・人と人とのインタラクション(相互作用)を活発にし、
 創造的なアウトプットを引き出すもの

 チームが課題を共有し、効果的に考えを交流させ、
 創造的な答えを導き出す。

 会議のやり方というレベルのものではない。
 人を触発して、クリエイティブなアイディアを産む。
 動機付け、行動を変えるもの。


・ファシリテーションを学ぶことによって、
 自らも変わる

■ファシリタティブ・リーダー

ファシリテーターとファシリタティブ・リーダーは違う

・ビジネスリーダーにとって
 ファシリテーションは道具であって目的ではない

 責任を取る立場のため、プロセスだけでなく、議論の中身にも入っていく

■リーダーズ・インテグレーション

・よそ者を受け入れる際に、お互いの心理に起こる
 「お前は何者だ?」「自分は受け入れられるだろうか?」
 といった懸念を払拭するために設計されたやり方

・メンバーにリーダー自身やリーダーの方針について知りたいことを
 忌憚なく話してもらって、それに率直にリーダーが答える。

 知っていること、知りたいことなど

・「部下に対する約束」をインテグレーションの成果として残す
 あとで検証できるような形で示す

■タックマンモデル

・心理学者タックマン提唱

組織は、形成(フォーミング)された後、すぐに機能(パフォーミング)
 しはじめるのではなく、その前にストーミング(混乱・対立)があり、
 ノーミング(統一)が進んではじめて機能しはじめる


 韻を踏んで、
 フォーミング、ストーミング、ノーミング、アンド・パフォーミング
 と言われる

・お互い感情的になって、机を叩いて議論し、大混乱するような議論を
 しつくして、くたびれ、その無意味さに気づいたとき、前向きのエネ
 ルギーが出始める。
 ストーミングを省くべきではない。

■4つ懸念モデル

・心理学者ギブ提唱

・1.受容:
 自分自身や他者をメンバーとして受け入れることができるか
 どうかにかかわる懸念
 2.データ流動:
 「こんなことを言ってもいいのだろうか?」と不安になるような懸念
 3.目標形成:
 グループ活動の目標が理解できないことに起因する不安感
 4.社会的統制:
 グループ内で依存願望が満たされない場合に発生する不安感

 この4つの懸念を解消していくことにより、グループは成長し
 メンバーも成長していく好循環が生まれる

■ジョハリの窓

・心理学者ジョセフ・ラフト&ハリー・インガムが考案

・対人関係における気付きの図解モデル

■ストレッチ・ゴール

・GEウェルチ前会長の発想

会社としてのオフィシャルな目標ではなく、より高いチームと自己の目標を設定する

■SWOT分析

■チャンクアップ・チャンクダウン

・チャンクアップ
 抽象レベルの高い言葉に発言をまとめる

・チャンクダウン
 具体化する

■パーキングエリア

・アイデアの駐車場

・ブレストでご法度のアイデアに対する批判が出てきたとき、
 その発言をいちいちとがめるのではなく、PAと題した紙を一枚用意して
 すばやく書きとめ、話を本筋に戻す。

 皆に見えるようにPAを張り出しておくところがポイント。

 多少本筋を外した意見にも、記録することで敬意を払う。
 同じ意見が蒸し返されるのを防ぐ効能もある。

■アイスブレーク

アイスブレークは会議のはじめだけでなく、
 会議の途中や終わりに、感情的になった気持ちを解く使い方もある


・日本ファシリテーション協会のサイトにアイスブレーク集あり

■スノーフレーク

・紙をちぎらせる、アイスブレーク(心を開くためのゲーム)

■うそつき自己紹介

・アイスブレークの一つ

■期待と課題のマトリックス

・ある問題について、
 横軸にアイデア、縦軸に懸念・課題を記す。
 縦横の好転の一つ一つが論点となる。
 最後は、各交点の担当と締め切りを決める。

■チェーンリンクド・モデル

・スタンフォード大学のS・J・クライン教授提唱

・製品開発から事業化までを直線的にあらわすモデルが多いなか、
 らせん状に行ったりきたりしながら開発が進むモデル

開発のスタートは市場発掘であり、技術ではない

■マインドマッピング

・キーワードのまわりに、カードを書いて貼り付けていく

・発散と収束の両方のプロセスに使える

■モアorレス

・将来の姿をイメージしてビジョンづくりをするときなどに使われる

■プロセスマッピング

・客観的に自分たちのプロセスを見直すのに役立つ

・現在のプロセスを明らかにして、その問題点を発見したり
 新しいプロセスを生み出すのに有効

・BPRなどでもよく使われる

■ゴール・ツリー

・大目標を起点に、それを達成するための手段として中・小目標を
 枝分かれさせながらツリー上に描いていき、最後はアクションに
 落としこんでいく

・目標達成に向けて、独立したいくつかのパスが考えられる場合や
 隠れたパスを発見するために有効

・TQMなどでよく使われる

■発言を促す技術

・事実ベースで議論する

・全体を意識させる質問、自分たちがコントロールできるものとそうでない
 ものを意識させる質問等、質問のポケットを多く持つ

■グランドルール

・会議の運営方法やマナーを決める

■タイムマシン

・未来を思い浮かぶように促し、ミッションをつくる

■フォース・フィールド・アナリシス

・あるべき姿を妨げている「力」を分析

・集団の持つ規範を意識的・計画的に変えていくために
 心理学者のK・レヴィン提唱

■重み付き多重投票

・アイディアを出し十分議論したら、それ以上時間を費やさずに
 この多重投票で決定して、どんどん前に進む

■QC7つ道具

・QCは、日本生まれの優れたファシリテーション手法だと言ってもいい

・QCは意図的に対象範囲もツールも限定して成果を上げてきたが、
 ファシリテーションには、QCにないものも含まれる

■90日以内に成功を!

・変革に対する懐疑的な目を払拭するには
 「成功の実績」を90日以内につくる

・事業変革に力をかけすぎると肝心の基幹事業に遅れが出る。
 そこで、事業の遅れを甘受して変革を進めるか、
 事業変革をいい加減にしやるかというジレンマに陥る。

 たいていは、いまの事業を優先し、事業変革のほうはお茶を濁すことになる。
 このパターンにならないためにも、90日以内に実績をつくる
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