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プロジェクトファシリテーション

『プロジェクトファシリテーション』
白川 克 (著), 関 尚弘 (著)






この本は、これからも折に触れて何回か読むことになるだろう。
何がしかの「プロジェクト」に携わっている人には、
とても勇気づけられる本だ。

この本を読んだのは、あるお客様から薦めて頂いたのが
きっかけ。

本書の副題は、「クライアントとコンサルタントの幸福な物語」。

古河電工の人事業務のBPRプロジェクトに関わった
クライアント側である古河電工の方と、
コンサルタント側であるケンブリッジ・テクノロジー・
パートナーズの方が、プロジェクトを振り返って
交互に文章を書くというスタイルで、語られます。

(ちなみに、この交互に書くというスタイルは、
あのエニグモさんの本「謎の会社、世界を変える」が
ヒントとのことです。)

非常に困難なプロジェクトを、やり遂げたチームのストーリー。
胸が熱くなりました。

amazonでの評価も高く、レビューを見ると、
「ビジネス書を読んで、泣いたのは初めて」というコメントを
書かれている方も。

単純にプロジェクトファシリテーションのノウハウだけが
書かれているのではなく、時系列で書かれているので、
どういう文脈でどういったことを考え・実行すべきなのか、
がとてもわかりやすいです。

プロジェクト後にこうやって一緒に本を書ける関係性を
築けたことは素晴らしいですね。
カバー裏の、著者二人で並んだ笑顔も、その関係性を物語る
自然な笑顔で、とても素敵です。

なお、このブログの冒頭に書かせて頂いた、本を薦めて頂いた
お客様のプロジェクトに今、携わらせて頂いています。

明確なビジョンがあり、求めるものは高く、長期の
非常にエキサイティングなプロジェクトです。

改めて、気が引き締まる思いとともに、こういった関係性が
築けるように全力を尽くしたいと思いました。

プロジェクトは難しい。けれども楽しみながら。



以下、メモ。



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■プロジェクトは難しい

・新しいことを、新しいやり方でやるのがプロジェクトだから。
・いくらプロジェクトのプロフェッショナルだったとしても、
 何回やっても、やっぱりプロジェクトは難しい。
・イチローの言葉
 「今年はバッティングが簡単に思えた瞬間があった。
 でもシーズンが終わってみれば、やっぱり難しいままだった」

■反常識のプロジェクト

1)リーダーがスーパーマンじゃないとプロジェクトは失敗する
 →普通のミドルによる変革プロジェクト

2)事件や対立の乗り越えてプロジェクトを成功に導く
 →対決が起きないプロジェクト

 ・本当にカッコイイのは火事を出さずにゴールに到達すること
 ・抵抗勢力は最後まで現れなかった。
  現れないように、手を尽くしたから。

3)すみずみまで管理しないと、プロジェクトは破綻する
 →監視せずに管理するプロジェクト

 ・よくいえば権限委譲、悪くいえば放任だった
 ・本来であればスケジュールなどのプロジェクト管理に責任を
  持つべき立場だったが、社内説明会や業務手順の検討などに
  追われ、手がまわらなかった。
  だから、綿密な工数見積もりやスケジュールはこの本には
  出てこない。
  キーワードは「自主性」と「ピンチの共有」

4)プロジェクトは辛く、厳しい
 →楽しいプロジェクト

 ・「Have Fun!」(楽しくやろうぜ!)
 ・違った文化を持ちつつも、価値観を共有する仲間がいる楽しさ。
  苦しい中、少しずつ自分たちが描いた絵がかたちになっていく
  のを見る楽しさ。

当たり前のことを、当たり前じゃないレベルでやり切る

・コミュニケーションが重要、というがやり切れているか?
 説明会は230回、会議は2300回

・当たり前のことを愚直に遂行するための考え方が
 「プロジェクトファシリテーション」と
 「コンサルタントとのパートナーシップ」

コンペはプロポーズ

・ロジック・実績・情熱

 「こうすればプロジェクトはうまくいきます」という論理。
 「これまでこういうプロジェクトを成功させてきました」という実績。
 「あなたと添い遂げたい」という情熱(意気込みと顔付き)。

■なぜなぜ分析で真の原因を「見える化」する

■名は体を表す

・強い思いを込めて、プロジェクト名をみんなで決める

■混乱期を飛び越して、素早く良いチームになるための方法

・チームのルールやお互いの弱点を率直に語り合う
 「ノーミング」という会議

■フリップチャート(大きな紙)を使う

■聞いたことはその場でプロジェクトに投影しながら資料に
 まとめていき、翌日には資料を完成させる

■会議は緊張をほぐしてから

・アイスブレーク

■ファシリテーター、フリップチャート、ノートテイカーの3名体制

■FM(ファンクショナリティマトリクス)

1)機能要件を洗い出して一覧にする
2)一つ一つの機能に重要度(High、Medium、Low)を付けるための
 基準をつくる
3)基準に従い、High、Medium、Lowを付ける
4)それぞれの機能をいつ作るかを決める

■「ちゃぶ台返し」を防ぐために

・いったん広げて絞る(バージェンス・モデル)
 1回まな板に乗せて、きちんと検討され、それが後から見て
 わかるかたちになっていれば、理不尽な反対はできない

■会議に大事なこと「プレップ(preparaction)」

 ・目的地
 ・参加者
 ・どのように登る?
 ・服装、道具

■「俺たち、ドリームチームだ」

■ブラックボックスは早く開けろ

・プロジェクトで大きなリスクになりそうなことは、
 早めに調査だけはしておけ。対応は後回しにしてもいいから。

■自分の成功=お客様の成功

■プロジェクトファシリテーションとは

・協調のプロセスに積極的に介入し、組織・人材の力を引き出す
 ことで、プロジェクトを全体最適なゴールへと導くこと

・プロジェクトマネジメントとどう違うか?
 プロジェクトファシリテーションは、通常のプロジェクト
 マネジメントを補強する関係にある。

プロジェクトのファシリテーションは
 会議のファシリテーションから

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